深不可测的神秘笼罩着更衣室这片圣地，其实它跟任何工作场所一样充满活力。对特殊环境的敏锐察觉是任何领导者工具箱里的基本工具，而对紧张环境的快速适应是贯穿我整个教练生涯必须完成的任务。
来到一个俱乐部的第一天，球员和工作人员会向我表示敬意，因为我过去作为球员和教练所取得的成就。在那之后，他们会用眼睛看，会每天观察你：你在做什么？你的举止有多轻松自在？你是不是认真，你是不是够职业？这些问题出现在球员的大脑中，好像你每天都在参加考试。如果他们认为你不能为他们带来好处，球员才不在乎你曾经在哪里踢过球，曾经执教过哪支球队。反过来说也是一样。如果他们觉得你能带来好处，他们也不在乎你踢过球没有。
事情完全取决于你能为他们做什么，因为才华横溢的人们是非常自私的。他们希望他们的才能得到培养发展。对这些球员来说，一切都是为了让他们变得更好，如果我做不到，那我对他们就没用了。
刚到切尔西的时候，我认为在一个新的环境里安顿下来、远离祖国的舒适，将会是我面临的最大挑战。诚然，所有的机构各就各位，帮助我顺利融入，但更衣室会不会成为一个特别的挑战？虽然这个俱乐部里有很多外国球员，英国势力仍然很强，那些人构成了这支球队的中坚力量，如果我想要取得胜利，必须与他们合作。结果证明，这实际上减轻了我的工作中本来可能存在的困难。我在那儿发现了出色的英国球员——约翰·特里、弗兰克·兰帕德、阿什利·科尔。他们在训练场和赛场上都很职业，态度端正，精神振奋，所有的这些都给了我一个惊喜。再加上彼得·切赫、迪迪埃·德罗巴和迈克尔·巴拉克这样的球员，你就有了一个明确的核心领袖团体，不同风格的领袖，但都性格鲜明，是其他人的好榜样。
我从与这些球员分别建立个人关系着手。我喜欢和球员聊天的时候不仅谈战术，也聊聊个人的事，开开玩笑。工作中用不着时时刻刻每件事都搞得那么严肃。对我来说，这项个人爱好本身就很重要，我有兴趣了解情况，从而照顾好每一位球员。这样也能建立起人际关系，为赛季中将会到来的困难抉择做好准备。在一份工作中，及早这样做是很重要的。有的人比较容易建立联系，有的人则比较困难。一开头的时候德罗巴就不是那么容易相处，因为他的警觉性比较高，对我不是特别信任。球队里拥有杰出的领袖永远是重要的。他们不需要像我，反之，他们需要跟我互补，并为球队其他人所尊敬。理想的情况，领袖应该有一名以上。在切尔西，更衣室领袖数量之多相当少见，而在皇马，有拉莫斯、罗纳尔多和佩佩这样的人物。
领袖只有在得到追随者信任的情况下才能领导他人。至于为何信任并不重要。可能是因为他们的人格，比如伊布或者特里；也可能是因为他们树立的榜样，比如弗朗哥·巴雷西，我曾在米兰和他并肩作战，或者罗纳尔多。也可能二者兼有。我对领袖的看法就是这样：人格型领袖和技术型领袖。一位人格型领袖运用他性格的力量领导他人。他总是球队中的发言人，和他的队友说很多话，经常在场上大声呼喊，对每个人施以援手。他应当积极无畏，在有需要的场合总是挺身而出。
技术型领袖不会说太多话，通过以身作则来领导。这样的球员通常职业素养极高，是所有年轻球员渴望模仿的对象。技术型领袖是在场上知道得最多的球员。他们训练刻苦，比赛拼搏，场外也行为正派，符合球队文化的精髓。我发现把这两种领袖联合起来效果很好，同时我也知道，这些品质并不是互相排斥的：球员可以既有强势的人格，同时也是杰出的典范。可能还有一种我称之为“政治型领袖”的——一名球员被媒体和球迷视为领袖、俱乐部的象征，但这种领袖很少能得到队友们同样的认同。
有的时候，像罗纳尔多这种地位的球员对队里其他人毫无兴趣，只关心他们自己。但克里斯蒂亚诺不是这样，他是一位技术型领袖，他做每件事时都非常认真，非常职业。
在米兰的时候，我很幸运能遇到保罗·马尔蒂尼，一位人格型领袖兼技术型领袖，他是球队的旗帜，就像皇马的拉莫斯，拥有坚强的性格，从不害怕，从不担忧，总是积极向上，与队友们说很多话。还有安德烈亚·皮尔洛，他有一点孤僻，有一点害羞，但在踢球时是那样的一位榜样——一名技术型领袖。亚历山德罗·内斯塔也是一个好楷模，和马尔蒂尼是不同的类型，还有格纳罗·加图索，又一个。安德烈·舍甫琴科既有强势的人格又有强大的技术，但他太专注于自己踢球了。他是一名前锋，你有什么办法呢？埃尔南·克雷斯波也是一样，他对球队的贡献就来自于他对进球的热诚。
当然，有这么多强势人物在的地方总免不了爆发冲突，冲突一旦出现必须尽快处理。在切尔西的时候，有一次迈克尔·巴拉克和乔·科尔打起来了，起因是巴拉克在训练中强硬地拦截了科尔。他先有身体接触，科尔还手，他们当真杠起来了。在足球圈里，有时候你碰了对方一下，对方愤而还击，整件事在各种犯蠢里逐渐升级。发生斗殴事件通常是因为球员一方或者双方有点儿热血上头、反应过激，很少有什么大不了的事。
在对这种状况出手干预之前，我会先等等，看他们能不能自己把问题解决。如果没有，那么我就把他们打发回更衣室。有时候如果真打得厉害了，我会稍后跟去更衣室，确保他们没把事情闹得更大。但通常等我到那里的时候，事情已经解决，我就走开。如果没有，我会和他们一起谈谈，然后再个别谈谈，也许第二天纠纷平息之后，我还会当众强化一下效果：“昨天出了打架的事。我们不要让它再次发生，因为我们是队友，如果还想取得成绩，大家必须团结。”科尔和巴拉克那次，我把他们叫到一起谈话，他们握了手，这事就算了结了。
也许我在这方面是幸运的，我听说过安迪·科尔和泰迪·谢林汉姆在曼联的多年宿怨，但从来没有遇到过。亚历克斯爵士用他的方法处理了那件事，球队的胜利没有受到影响。在更衣室里，球员之间的关系总免不了厚此薄彼、亲疏有别，但他们都必须懂得不能让糟糕的人际关系影响比赛。那对谁都没好处。这点也适用于我。我和所有球员的关系也不是全然相同——我跟有些人相处就是比跟其他人更轻松愉快——但在更衣室里都一样。他们必须明白我对他们一视同仁，因为我是专业人士。任何偏心的迹象都是致命的。
有时候足球界的队长一职被赋予了太多意义，但它仍是重要的。有的球员想当队长，如果你让他当，他的成长会更上一层楼。其他球员不想或者不需要当队长，他们是天生的领袖。在巴黎圣日耳曼的时候我向伊布拉希莫维奇送上队长袖标，他拒绝了，说他不能确定自己能在这个俱乐部待多久，所以不该当队长。但这并未阻止他以他的人格成为天生的领袖。
在我自己的球员生涯中，我只当过一段很短时期的队长，在罗马。那事有一点儿奇怪，因为，说实话我并不想当队长。当时教练是斯文-戈兰·埃里克森，队长是中场阿戈斯蒂诺·迪·巴托洛梅。迪·巴托洛梅被卖到米兰，照惯例应该由最资深的球员接任队长。那是布鲁诺·孔蒂，一位世界冠军。他也不想承担这个角色，但还有其他球员排在我前面——我才25、6岁——但埃里克森选中我作为他的队长。他询问其他年长的球员让我当好不好，每个人都说“行”。
像这样得到队长袖标有点出乎意料，但这是我的荣幸。正如后续发展，只有短短一年。我去了米兰，在那里弗朗哥·巴雷西是队长。他可不打算把袖标让给任何人，更不要说是个新来的。巴雷西是一名技术型领袖。他说话不多，但非常严肃，非常坚定。他的力量来自他以身作则，以及他作为职业球员的价值观、他的工作理念。马尔蒂尼从巴雷西身上学到了很多。
在我短暂的队长生涯中，我没有遇到任何真正的问题，但那是因为队长这个身份在当时远不如今日重要，在那些年里它更像一项荣誉，而不是一份工作。现在的队长参与度更高，要与教练和裁判沟通，在队里要扮演更重要的角色，为球员和老板提供一个典范。由于现在的球队规模更大，队长需要承担更多责任，为从青训上来的年轻球员树立榜样。
有的时候，当你作为教练到了一个新球队，你发现队长已经就位，比如约翰·特里在切尔西，一切都上了轨道。然而有的时候，就像在巴黎圣日耳曼，你必须更换队长。我刚到巴黎的时候，队长是马马杜·萨科，他只有21岁。我让他留任，直到我找到更合适的人选。蒂亚戈·席尔瓦来了，他就成了队长。我这样决定并非是因为萨科在这个职位上不够好——他有很多的优点——而是因为这个身份给了他太大的压力。他是巴黎人，青训出身，非常年轻，所以我从他身上卸下这个责任等于卸下了一些压力。蒂亚戈不爱说话，然而就像巴雷西，他是其他球员的楷模。
虽然说身为教练，我必须和队长建立特别紧密的关系，但它必须是职业上的关系，而不是私人的。我和所有球员之间必须保持一定的距离，就算队长也是如此。这是我在米兰的时候从马尔蒂尼那儿学到的。我们是队友的时候他对我帮助很大，我觉得我做了上司也该一切照旧，但当我成为他的教练，马尔蒂尼的行为方式比我改变得更多。我依然把他当成队友一样，但他却用对“老大”的态度对待我。我还没那么容易改过来，但当马尔蒂尼划清界限，表明我们必须建立一种新的、职业的关系时，我明白了这是为什么。我很感激他。
今天的更衣室还是我20、30年前踢球时的那个更衣室。球员之间的关系没有改变，改变的是更衣室外发生的事。如今的球员必须要处理赞助商、经纪人以及一系列来自外部的商业压力。这种压力也会来自俱乐部内部，但仍然属于“更衣室外”。在更衣室内，一切与过去别无不同。
当然，
球员们必须懂得，为了集体的利益，我们需要谦让和平等，而我的工作就是说服他们遵守这个原则。问题在于球员们经常觉得他们知道什么对自己最好，或者在经纪人说他们有多么与众不同的时候，他们照单全收。
这些更衣室法规的编码方式和任何工作场所一样：人们知道什么行为是可以接受的，什么行为是不可接受的。这又回到了文化的问题。文化和氛围之间的区别在于我们希望前者是永恒的，同时我们知道后者是可变的。工作场所中默示规则和明示规则之间的差别也是如此。明示规则是可变的，而默示规则代表着含蓄的、公认的文化。
默示规则很难掌握，因为它们深藏在你所乐见的、关于球员和俱乐部的不言而喻的法令核心之中。我本人只有一条默示规则，就是要有职业精神，但这事我没法完全掌控，因为我只能管到赛场和训练场发生的事。当我和球员在一起，我能让他们表现得职业，但当他们在家或者离开俱乐部的时候，我不可能指望控制住他们。在人际关系中交流沟通为何那么重要，这就是原因。你必须全天候地向球员表达对他们的期望，甚至在他们离开球队期间，不仅言传而且身教。我能告诉球员必须要有职业精神——合理地吃，合理地睡——但我不能强迫他们。我也不可能每天监督他们，所以我只能通过对他们的影响和信任去说服他们。我会列举那些最有职业精神的球员作为他们的参照。
在皇马，有一天训练里出现了一个状况，一名球员突然不经我允许离开球场，回到了更衣室。我随后去看他。我对他说：“你必须去训练。你不想这种做法被人知道吧。”他抱怨另一位球员在训练中不够努力，欺骗了队友们。
我说：“但是今天外面有16名球员，你只盯着一个没有好好训练的人。其他14名球员练得很好。为什么你非要告诉我那名球员不跑、不练？为什么你选中了那名球员？为什么你不去看场上那些世界级的职业球员？不要去盯着那一个今天表现不好的球员，那只是为你自己找的借口。你认为有一名球员做得不好，你就可以跟他一样。这不是伟大球员会做的事。
如果哪天你的队友看着你，然后也像你现在这么做，那我们就别想完成任何全员到场的训练了，因为你自己也有练得不好的时候。到那时我也得为你去找个借口了。”
我告诉他我也跟另一名球员讲清楚了，还告诉他如果想要像罗纳尔多那样被看重，他也必须连续多年每赛季进60个球。“罗纳尔多就是你必须学习的榜样，”我对这位抱怨的球员说，“你必须改变你的态度；你必须盯着那些训练得好的球员。”
他说：“现在我懂了。”和弗罗伦特·马卢达也有过同样的情况。在切尔西我们运用GPS设备来收集每个球员的表现数据，在第一次训练的中途，马卢达脱下GPS设备，走向更衣室。我跟着他去，问他为什么要离开。
“因为我烦透这些垃圾GPS了，”他说，“它就是为了监控我，我不喜欢被监控。我不想戴着这玩意儿训练。”我对他说：“你必须戴着它训练。它不是为了监控你，它是为了监控我的工作。”我尽力把情况解释清楚，心平气和地告诉他，他的行为是不可接受的。“如果你不到外面去，”我补上了一句，就像维托·柯里昂本人会说的话，“我只好杀了你。”他出去了。
这事之后，我们对GPS做了改进。球员确实不喜欢每天都用它，依我的看法，对它的使用也不总是那么重要，所以我们做了妥协。GPS只有在高强度训练的时候才是必备的，用来防止你伤害到球员。于是我说：“我们每6天里只用4天吧。”那么问题又来了：有些球员，尤其是那些英国球员，希望每天都用GPS。他们不能理解，但在我看来如果你有4天使用GPS，效果其实是一样的，任何事都没有改变。“为什么我们不能练得再狠点儿？”这就是英国式的作风。
我想起保罗·克莱门特曾经告诉过我，关于夺得世界杯冠军的英国橄榄球教练克莱夫·伍德沃德的故事。他说世上有两种人：充电器和吸能器。当你看到我上文描述过的那名皇马球员在训练场上的行为，你就看清楚了吸能器是怎么回事。那种行为能吸走你的能量。它能吸走整个集体的能量。显然它已经吸走了离开球场的那名球员的能量。
充电器这一类型则是每个人的榜样，包括我。像塞尔吉奥·拉莫斯这样的球员，他能给你能量：在他讲话的时候，在他训练的时候。克里斯蒂亚诺、佩佩、本泽马——他们都是“充电器”。当我告诉球员：“你们必须有职业精神。”他们必须懂得我这么说都是为他们好。我并不想说出这条法规，我相信它应当是默示的，所以通过以其他球员为参照，我能够将它展现出来。他们能用自己的眼睛去看，懂得应当如何行事。
如果有刚到球队的新人表现得不够职业，我必须自己做到完全职业，从而尽量教育他们。我不允许我对这名球员行为的感受过于影响到我与他的合作。然而，这很困难。在我的球员生涯中，教练一向是一个很重要的榜样；首先我有父亲，之后就是教练。那是家庭的延伸。而现在，对球员来说教练不是重要的参照对象。他仍然是一个榜样，然而大不如前。现在他们有自己的足球家庭，自己的坐标系：他们的经纪人，媒体。现在教练没有过去重要了，因此要建立个人关系也不太容易。但日复一日，你必须和球员建立起更加严谨的关系，他们会开始懂得那些默示规则，从而达到你和俱乐部要求的职业标准。
至于其他的默示规则，世界各地不同的更衣室则各有特色。在米兰，我习惯下午3点训练，但在切尔西球员习惯在上午11点训练。在伦敦你不可能下午3点开始训练，因为在冬天，5点钟训练结束之前天都黑了。（而且如果在下午训练，意味着你在赛马开始之前赶不到博彩店。）这些默示规则是文化中公认的内容。
当然，我也能创造新的明示规则。理论上我有这样的权力。我能告诉球员们：“现在我们早上7点训练。”但这不是正确的方式。这只是为了炫耀权力。最好的做法永远是运用软实力，以安静的力量对待球员，发挥影响，让他们出于对默示规则的信仰而遵守它们。
有些时候，重要的是同时运用默示和明示规则。我希望所有为我踢球的球员都明白，我没有商量余地的、最重视的规则是好好训练，永远在训练中百分之百投入。如果想要为我效力，你必须懂得这点。我不会只让你跟着别人学习，那样用的时间太长。我必须和你讲清楚，然后由其他人来不断巩固。在你越界的时候他们会对你解释。“老大可不喜欢这事。”他们会这样说。
任何没得商量的事都要明确表达，同时通过球员在训练场上的行为来潜移默化地加强，这是基本的做法。如果我能够举出其他球员的行为作为榜样，那比我去描述这种行为要简单得多。
总会有那么一天，有球员想要试探你，于是你被迫在你的原则和功利之间进行权衡。我在切尔西的第一年，还剩7场比赛，我们在对阿斯顿维拉的比赛前开了一个会。迪迪埃·德罗巴迟到了30分钟，所以他不能上场。这并非因为我很恼火，而是因为他必须出席会议。我在会上布置了这场比赛的战术，向全体球员作了解说，我不能允许德罗巴有特别待遇。没有人可以不来开会。
他不在队里，我们赢了个7:1。他的替补尼古拉斯·阿内尔卡没有进球，但踢得棒极了。他用跑动拖垮了阿斯顿维拉。那场比赛之后，我们在老特拉福德对阵曼联，德罗巴再一次没能上场，这次不是因为他的迟到，而是因为阿内尔卡在对阿斯顿维拉的比赛中踢得太好。这就是更衣室的法律——人人平等，没有特权。每个人都应该有职业精神。这场比赛里我让德罗巴作为替补上场，他进了我们的第二个球，后来成为决定性的进球。我们之间没有什么疙瘩，因为他对被排除出首发阵容这件事给予了最好的回应。
有时候这一类小插曲会超出纯粹的试探，变得不可接受。球员需要得知底线在哪里，因为你不能指望人们在不知道规则内容的情况下遵守它。在人际关系中你必须及早就此进行沟通。有很多事情是不能容忍的：持续地训练迟到是其一，不尊重队友是其二。不尊重我的工作人员也算是一个，那也是不可接受的。
这些没得商量的事儿都和行为有关，而且只跟行为有关，它们不涉及比赛中的失误。如果这些行为是针对我，我可以回应和处理，但球员觉得可以不尊重我的工作人员，因为他们不是上司——这可不行。这是不对的。我必须维护他们的地位。这一类事情会影响到球队的品性，影响到我们作为一支球队是什么样子，我不允许在这种问题上讨价还价。球员知道我是唯一的决策者，但他们也必须尊重辅助我的团队。他们应当懂得，任何对我管理团队的攻击也就是对我的攻击。
我和某个球员就为这个原因发生过矛盾。他在训练中对我的助手保罗·克莱门特不敬，我直接送他去更衣室。后来和他谈话的时候，我告诉他：“这是不可接受的。我会告诉主席我想要你走。”他最终真的走了，但信任的丧失是从那一刻开始的。